【欧洲版驻德国特约记者 张虹】近年来中国企业在海外并购风起云涌，到2016年，整个欧洲乃至全球都为之动容。在大批资金入驻欧洲企业的同时，投资后企业的管理与运营问题悄然成为了关注焦点。
管控与融合是并购后最重要也是最难以预料和控制的问题。虽然各国企业在并购后都会遇到这个问题，但中国企业面临的困难尤为突出。
首先，在企业理念和宗旨上，中国国有企业文化多为服从文化，而大多数欧美企业奉行的是市场文化。这种企业理念上的差别，特别是企业中下层与收购者的认知差别会直接反应到企业的基础管理方面。企业的管控措施涉及两个层面的问题：一是企业中高层与中下层的安全感缺失，导致的信任危机;二是在业务和管理整合时面对的软性的不融合，特别是与中国国内的母公司的业务整合。由于不同企业理念制定的管理制度和运营规则差距比较大，业务的每个环节都需要全面的融合和理解，而语言障碍与文化障碍使沟通非常容易产生歧义与错位，导致企业运营方面的冲突和软性抵抗。这种情结对跨国企业的运营是致命的。对于经营状况良好的企业，短期内这些问题不会突出，但对于原本经营状况不理想且急需通过并购开拓中国市场的企业，这些问题就成为焦点。
其次，在干部队伍建设和人力资源配置上，中国企业，特别是国有企业，与外企的差别主要体现在高层配置。国有企业实行的是高层干部的任命制，有时这种干部考核标准不容易被欧美企业所理解。多数中国企业采用属地化管理，聘用当地或原有管理人才作为缓解措施，因此引发的内部人控制以及企业管理中的两层皮现象则比比皆是。
综上所述，并购后的融合是一个普遍的问题，但是很多中国企业也在着手积极地寻找方法来缓解此类问题。虽然中欧管理理念和模式差异是不可避免的，但不能肯定哪种模式可以被输出，哪种模式需要被改变。汉文化是一种强大的文化，也许现在正是在考验千百年来融合了许多文化的汉文化是否能够在企业融合中再次发挥神奇的力量。▲
